FACULTAD 7 11. Conclusiones 12. Recomendaciones 13.

FACULTAD DE NEGOCIOS ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO AD182 CICLO 2018-2 SECCIÓN: AF74 AVANCE 1 PROFESOR: ?CERVANTES CONTRERAS, NEIL ISMAEL TRABAJO PRESENTADO POR: ALUMNO CÓDIGO Cornejo Espinoza, Andrea Gabriela U201413617 Giraldo De La Cruz, Frank David U201422702 Leon Obando, Camila Lucía U201422086 Morales Soria, Nicole Luz Alexandra U201413406 Valdivia Orchessi, Jose Luis U201416514 FECHA DE ENTREGA: ?30/09/2018 MONTERRICO, SEPTIEMBRE 2018ÍNDICE 1. Antecedentes 2. Objetivos del proyecto a. Objetivo central b. Objetivos específicos 3.

Presentación de la empresa 4. Cadena de suministro actual 5. Modelo actual de la empresa 6. Medición del desempeño de la cadena a. Estrategias y ajustes estratégico b. Decisiones de localización c.

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Administración del inventario d. Planeación estratégica y competencias centrales e. Elaboración del plan agregado f.

Planeación de las ventas y operaciones g. Planeación de los requerimientos 7. Cargas y secuenciamiento de trabajo 8. Identificación de las oportunidades de mejora 9. Propuesta de soluciones 10. Oportunidades de mejora con respecto al punto 7 11.

Conclusiones 12. Recomendaciones 13. Bibliografía 14. Anexos1.

Antecedentes En el Perú, durante los últimos años se ha visto un incremento en el poder adquisitivo de las familias y, en consecuencia a ello, un mayor consumo por parte de ellos. El mercado de útiles escolares y de oficina no es ajeno a esto, ya que mueve alrededor de ?S/.1.800 millones en los diversos canales en los que trabaja: Mayorista, corporativo y retail. Sin embargo, la cifra podría ser más alta aún. Según pudimos conocer, los meses donde más se vende son entre enero y abril.

Sin embargo, para el mercado mayorista la venta empieza desde octubre. Walter Pizarro, gerente de ventas de Tay-Loy nos dice: “La campaña escolar empieza en octubre con las actividades de preventa en el canal mayorista, y culmina con el inicio de clases, en abril, Para el canal minorista, los meses de mayor venta son enero, febrero y marzo. ?” El mercado de cuadernos en el Perú está conformado principalmente por empresas que ya llevan varios años en el mercado Continental, que maneja las marcas Stanford, Milano, Conti y la recién adquirida -pero no menos importante- Atlas. Tai Heng, la cual tiene presencia en el mercado bajo la marca Alpha, Tai Loy, que recientemente ha comprado la clásica marca de cuadernos Minerva. Con una menor, pero creciente participación ubicamos a Distribuidora Navarrete, quien trabaja en el mercado con su mismo nombre. Este sector se encuentra en crecimiento por lo que no sería descabellado que entren inversionistas extranjeros; sin embargo, como nos menciona Antonio Nakazaki, gerente comercial de Artesco, es poco probable que se de ese escenario, debido a las altas barreras que los mismos competidores peruanoshan puesto.

Pues muchas empresas ya compiten en el mercado Premium, 1medium y low cost de cuadernos. Sin embargo lo que si se espera de este mercado es que diversos competidores salgan del mercado. Debido a la alta competencia que se generará en los siguientes años. Se espera que este mercado siga en crecimiento, debido a -como ya se mencionó- el mayor poder adquisitivo de las familias peruanas y a la tendencia de comprar productos de mejor calidad. 2. Objetivos del proyecto a. Objetivo central Generar propuestas de mejora en los procesos operativos de la Distribuidora Navarrete a partir del análisis y determinación de la mejor ubicación de los depósitos con respecto a la planta de fabricación, para garantizar el costo total mínimo en el transporte. b.

Objetivos específicos – Cumplir oportunamente con los requerimientos de los clientes. – Definir posibles reubicaciones para optimizar procesos mediante coordenadas geográficas. – Identificar los costos de transporte y la cantidad de lotes transportados. 3. Presentación de la empresa Distribuidora Navarrete es una empresa peruana dedicada a la distribución y comercialización a nivel nacional e internacional, tiene sus inicios a finales de 1 C fr .

N aka za ki, 2 015los años sesenta con la adquisición de la editorial Iberia, por parte de Luis Navarrete. Tiene presencia en Argentina, México, Colombia y Ecuador, por lo que ha tenido que adecuarse a las exigencias de los mercados extranjeros. Cuenta con sus propias líneas de producto que pertenecen en su mayoría a la categoría de papelería, cuentos, cuadernos, diccionarios, láminas escolares, entre otros y de productos de terceros de la categoría de útiles escolares, de escritorio y oficina. La empresa tiene más de 32 años en el mercado y cuenta con 4 locales en Lima. Su portafolio de productos es : – Agendas – Calendarios – Cartulinas, – Cuadernos/blocks – Eva foam – Laminas escolares – Láminas murales – Material de consulta – Papel de regalo generico – Papel de regalo licenciado Algunas de las marcas con las que trabaja la empresa son Faber-Castell, Artesco, Vikingo, Nutesa, Layconsa, Atlas, Kuresa, UHU, Editorial Santillana, Editorial Norma, Editorial San Marcos, Editorial Bruño y muchas más. Distribuidora Navarrete tiene como socio estratégico a Corporación gráfica Navarrete, que pertenece al grupo de empresas de los fundadores y directores de la compañía. Esta empresa es una de las cuatro imprentas más grandes del país, cuenta con una planta de producción de 30000 m2, donde se producen los productos propios de la línea escolar de la distribuidora, como son cuadernos, diccionarios, papel de regalo, blocks, láminas escolares, cartulinas, entre otros.

Esto le permite a Distribuidora Navarrete responder rápidamente a la demanda o cualquier cambio que ocurra en el mercado.Asimismo, la empresa trabaja con proveedores que cumplan con ciertos estándares de calidad, como la certificación papel y cartón que cuentan con el certificado FSC, de gestión ambiental, el cual garantiza la buena utilización de los bosques de donde son extraídos. Para este trabajo, nos centraremos en la producción de cuadernos, los cuales se dividen en tres subcategorías kids, school y universitarios. Para lograr producir estos cuadernos, se deben seguir diversos pasos en la producción, para empezar contactar con los proveedores de materia prima, luego enviar las materias al área de producción, en donde se elaboran para después pasar al almacén y ser distribuidos a los puntos de venta. Por último, Navarrete está realizando cambios en los diseños de sus cuadernos, esto con el fin de atraer a nuevos clientes, debido a la alta competencia que están presentando las empresas del sector.

4. Cadena de suministro actual5. Modelo actual de la empresa SCOR permite analizar flujos de valor completos a lo largo de la cadena de suministro extendida, integrando perfectamente todos los procesos clave: Planificación, aprovisionamiento/compras, producción, distribución y logística inversa, para bienes y servicios específicos, incluyendo también a proveedores (internos o externos) y a clientes. El Modelo SCOR integra en un marco único: ? Un marco de procesos estandarizados para cada uno de los procesos de la supply chain a nivel 1, 2 y 3. ? Un marco de indicadores o KPI’s estándares para medir el rendimiento de esos procesos a nivel 1, 2 y 3. ? Una herramienta web para poder realizar un benchmarking, comparando los ratios propios con los que dispone la BBDD de SCOR, para cada uno de los sectores.

? Un marco de mejores prácticas, que pueden ser aplicadas para mejorar la eficiencia de cada uno de los procesos de la Cadena de Suministro. ? La metodología a aplicar para poder realizar un Assessment de de una empresa o área y plantear un plan de acción de mejoras operativo.El modelo SCOR fija estándares dentro la Gestión de la Cadena de Suministro para: ? Desempeño. Métricas estándar para describir el desempeño del proceso y definir metas estratégicas ? Procesos. Descripciones estándar de procesos de gestión y relaciones de procesos ? Buenas prácticas. Prácticas de gestión que mejoran significativamente el rendimiento de los procesos ? Personas. Definiciones estándar de las competencias necesarias para llevar a cabo los procesos de la cadena de suministro ? Sostenibilidad.

Definiciones estándar para modelos de negocio sostenibles y para la reducción del impacto ambiental Los principales beneficios que aporta SCOR son: ? Permite realimentar, corregir y redefinir los objetivos estratégicos definidos para las áreas operativas, en base al análisis cuantitativo, alineando las iniciativas estratégicas con los proyectos de mejora a implantar en estas áreas. Ayuda a ejecutar la estrategia y a conseguir las metas que se proponen. ? Proporciona un lenguaje común a adoptar por las organizaciones, abarcando todos los procesos clave: Planificación, aprovisionamiento/compras, producción, distribución y logística inversa, incluyendo también a proveedores y a clientes (Supply Chain Extendida). ? Permite obtener la visibilidad interna y externa sobre el comportamiento del negocio y el establecimiento de los objetivos de mejora.? La toma de decisiones está basada en el análisis cuantitativo proporcionado por los indicadores de rendimiento (KPI’s o Cuadros de Mando) establecidos sobre los procesos.

? Su facilidad de uso y rapidez de implementación. ? Su Flexibilidad, se adapta perfectamente a cualquier sector y complejidad de la cadena (simples o complejas). ? No es necesario certificarse ni auditarse para usarlo. ? Es convergente con otras metodologías para la mejora de los procesos: Lean y Six Sigma. 6. Medición del desempeño de la cadena a.

Estrategias y ajustes estratégico La Empresa Navarrete desarrolla dos estrategias principales dentro de su cadena de suministro: ? Estrategia de Abastecimiento: Es considerado como una de las estrategias más importantes en este punto, ya que les permite contar con sistemas estandarizaciones en los procesos que los convellada a una mayor eficiencia en el énfasis operativo y en el corto plazo. Lo que busca Navarrete es tener presencia en diversos puntos de venta que le permitan captar más mercado y ser calificado como una competencia directa para los líderes del sector. Para cumplir con dicho objetivo de manera interna se trabaja con las áreas competentes para un desarrollo óptimo. Por un lado, se trabaja con aproximadamente 8 proveedores que nos suministran los diferentes implementos que se necesitan para la elaboración de nuestro productos, lo que se quiere es gestionar y potenciar esas contrataciones a largo plazo, que las negociaciones deben ser un ” win – win” en donde ambos ganen con respecto a la rentabilidad y calidad ofrecida. Por otro lado, actualmente no se tiene una integración vertical totalmente definida, es decir, la relación queexiste con el Pdv o con el proveedor no es la más adecuada para poner gestionar de manera excelente esas conexiones.

Si bien es cierto la marca ” Navarrete” tiene un posicionamiento fuerte en el mercado y proyecta una percepción de experiencia, lo que genera que aun existan socios estratégicos que quieran trabajar de manera conjunta, sin embargo, existen factores como la falta de adaptabilidad y agilidad a las nuevas exigencias del mercado que no permiten crecimiento en ventas que trae como consecuencia una saturación en inventario, ya que los productos no salen de la planta de fabricación. ? Estrategia del Ciclo de pedidos: como una estrategia es el trabajo actual ciclo de pedidos que maneja Navarrete es considerado como una debilidad dentro de la empresa, debido a que tiene una capacidad baja en el área de despacho y una atención al pedido del cliente poco efectiva, estos dos factores en mención, se presentan como un desafío para mejorar, ya que de esta forma al trabajar de mejor forma la cadena de suministro se volverá más efectivo y así dentro del mercado poder desarrollar una ventaja competitiva.Con respecto a los ajustes estratégicos que la Distribuidora Navarrete que se deben tener en cuenta son: – Una mayor compresión con respecto a las necesidades ( tendencias y/o preferencias) que tiene el actual mercado, ya que el sector es muy cambiante. Asimismo, tener una plan de contingencia para evitar trabajar en incertidumbre dentro de la cadena de suministro. – Si bien es cierto, los procesos actuales en el desarrollo y abastecimiento han sido óptimos para la empresa, es importante, conocer las capacidades que este tiene, ya que se está llegando a un punto de insuficiencia por la falta de implementación de herramientas que nos ayuden a desarrollar y tener una mayor exigencia con la cadena. b.

Decisiones de localización Distribuidora Navarrete cuenta con cinco sucursales, dos depósitos y una planta productiva en toda la ciudad de Lima. A continuación se presenta las ubicaciones de cada establecimiento: ? Sucursales – Tienda Santa Anita – ?Carretera Central N° 759. – Tienda San Juan de Lurigancho – Av. Próceres de la Independencia 3627. – Tienda Los Olivos – Av.

Carlos Alberto Izaguirre N° 544 – 546. – Tienda Lima Centro – Av. Nicolás de Piérola Nº 1463. – Tienda Surquillo – Av. República de Panamá N° 4490 ? Depósitos – Paucartambo Nro. 120 – Ate – Los Frutales Nro. 333 – Ate ? Planta – Polígono industrial en el distrito de Santa AnitaModelo centro gravedad Coordenadas de localización de los depósitos.

Costos de enviar una caja de cuadernos entre el depósito y la planta productora. Cantidad a enviar entre el depósito y planta productora. 1 caja = 20 cuadernos Demanda estimada de septiembre La coordenada óptima en que se ubicaría el depósito son: X: 12.04692 y Y: 76.9455, por el cual podemos deducir que el depósito más cercano es Paucartambo.

No obstante, si reubicamos algunos de nuestros depósitos podemos lograr mejores resultados.c. Administración del inventario La administración de un inventario es un punto determinante y decisivo en el manejo estratégico de toda organización, es por eso que consideramos un punto muy importante a aplicar en Navarrete, tanto en la producción de bienes y en la comercialización de dichos productos (cuadernos y otros útiles escolares). Objetivo: ? Asegurar la disponibilidad de existencias en el momento preciso.

Con respecto a la disponibilidad de existencias se refiere al producto terminado, producto en curso, insumo y materia prima. ? Reducir al mínimo posible los niveles de existencias en la empresa y así no tener un gasto innecesario. Modelo determinístico Demanda anual de cuadernos D 352 000 unidades Costo de pedidos (S) 2% del valor de mercadería Costo de mantenimiento (H) 0.5% del valor de la mercadería mensual Costo por tonelada (C) $9050 Demanda diaria (d) 352000/365 Tiempo de entrega 45 días 5 3 2 T O N E L A D A S Q =? H2 D S= ? 5 4 . 32 ( 3 5 2 0 0 0 ) ( 1 8 1 )= 1 L 8 6 t o n e l a d a sR = d = 7 Cuando el inventario de papel bond llegue a 786 toneladas, navarrete debe realizar un pedido de 1532 toneladas.13. Bibliografía: – El Comercio (2018) Competencia en el mercado de útiles escolares (Web: https://elcomercio.pe/economia/dia-1/competencia-mercado-utiles-escolares-161776 ?) (Consulta: 22 de setiembre, 2018) – GESTIÓN ( 2018) Stanford mueve el 70% del mercado de cuadernos premium (web: ?https://gestion.pe/economia/empresas/standford-muev e-70-mercado-cuadernos-premium-peru-228310 (Consulta: 22 de setiembre, 2018) – La República (2018) Buenos precios de útiles escolares en las galerias del mercado central (web: ?https://larepublica.pe/sociedad/611451-buenos-precios- de-utiles-escolares-en-las-galerias-del-mercado-central (Consulta: 22 de setiembre, 2018)

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